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育兴公司企业组织系统升级启动大会
发布时间：
2019-10-09
9月16日下午，育兴全体家人齐聚总部会议室，共同见证、参与和学习了“育兴公司企业组织系统升级启动大会”。
△启动大会现场
△董事长靳鹏飞做大会动员并发言
启动大会伊始，董事长靳鹏飞做了大会动员并发言：人才加速培养、文化再造、企业系统升级。从15年开始，公司就对企业的组织系统、文化，也做过系统的整理。但，那是初级阶段，到现在已经五年了，企业组织系统升级势在必行。
一个企业如果要发展，必须有企业的使命、愿景和价值观。使命是什么，使命就是为什么要干，育兴的使命就是为社会责任、为做企业的目的、而且是企业员工由心而发。远景就是干什么，远景主要是要确定方向、确定规模、确定企业的人数、确定企业的高管、确定人员收入、确定实现目标和实现时间等。价值观主要是管事用制度来管事、管人用机制来管人、管思想用价值观管思想。一个好的企业必须有明确的使命、愿景和价值观。一个企业要想发展必须要有战略目标，要实现战略目标，必须有组织系统、有实现战略目标的战术。
2015年，我曾经描述过公司的战略目标，当时定到的是2025年。公司1994年成立的，1994年到2005年这十年期间，公司属于无序竞争阶段，也属于创业期，走过了中国企业的第一个危险期（中国企业平均寿命3.99年）。
从2006年到2016年，公司进入发展规范期，从无序管理到一般管理。这十年间公司出台了一系列规范性文件，主要是在技术管理方面和部分行政管理方面。这十年规范期，虽然走的不是很好，但规范了公司的很多行为，从原来的无序到现在有序。
2017年到2025年，为公司的精细化管理期，管理期间要用十年时间用文化管理公司，使公司进入精细化管理阶段。2025年以后，需要用二十年、三十年的时间，进入用思想管理企业。三十年以后，等到实现中国的“两个一百年”目标之后，公司要进入用智慧管理公司的阶段。尤其在2017年到2025年这个时间阶段，公司一定要在战略、组织、战术；公司的企业文化、愿景、使命、价值观等要重新再造，使公司的整体战略目标适应现在形势发展需要。
为了满足公司的整体发展战略，接下来我们要分步骤对公司工作分析系统、绩效考核系统、薪酬设计系统、干部培训系统等进行组织系统的升级，对企业文化和企业的发展战略进行再造，重新确定企业的发展战略目标，提升公司的整体组织系统、确定发展过程中的战术，使公司全体员工有明确的使命、愿景和价值观。从今天开始，“育兴公司企业组织系统升级”正式启动。
△孙总讲解现场
接下来，由来自长松股份郑州分公司孙总讲解了“企业组织系统升级”有关内容。总结如下：
育兴公司企业组织系统升级启动大会
——孙瑛璞先生
1、组织基因进化
2、组织系统是企业基础操作系统，是企业的根本竞争能力；
3、组织能力
4、企业良性运行的基础是建立在组织系统基础上的；
5、一个团体或一个团队超过3个人要独立做一个事情，就是一个组织，有组织就要有组织系统，这个组织才能良性运转；
6、企业是一个有机生命体，更是一个具有使命的组织；
一、企业文化
1.精神文化：企业愿景（企业梦想）、企业使命（为什么要实现这个梦想）、企业价值观（行为准则）、企业经营理念（对客户、对外）、企业管理理念（对员工、对内）；（每一家企业的文化都是不一样的，不能照抄，本企业的文化是创始人以及创始团队经过多年奋斗产生的智慧结晶，要高层头脑风暴出自己企业的企业文化）
作业：高层头脑风暴确定企业文化价值观，用比较真实的方式进行风暴并总结出文字形成文件，上墙
2.行为文化：公司的制度、机制
3.形象文化：工装、环境、宣传册、网站、员工形象等对外和对内一切看得见的形象；
作业：讨论公司形象文化的升级
二、组织架构
个体户
公司部门制
公司中心制：有总监出现，完成了区域的第一次扩张，两到三年要升级组织架构；
事业部加分子公司制：有总裁出现64位人才布局图：一个BOSS，三个“O”（CEO、CTO、COO），50个分公司，10个事业部；
集团化：打通产业链
控股集团
三、岗位职责
岗位价值评估——海氏法（参照学习工具包）
岗位工作分析——《岗位工作分析表》，
制作方法：每一个岗位本人要拿空表写一遍，然后提交直接上级审核修改一遍，确定无误后，提交人力资源审核，审核无误后培训给各个部门；
写工作具体内容的原则：1.可量化 2.清晰化 3.数据化 4.目标化
四、绩效考核
对工作指标的检验，核心目的是纠正和改善员工的行为方向和工作效率的；
基层员工1~4个指标，中层员工考核4~7个指标，高层员工7~11个，核心层10~14个指标；
绩效考核分为任务绩效和行为绩效；
原则：要什么考核什么，担心什么考核什么；
绩效考核流程：
准备好绩效考核表所选定的指标
找到直接下属进行绩效面谈
接受绩效者确定并接受考核
绩效辅导，每月或每周和被考核者进行沟通，辅导他使之工作完成的更好；
进行绩效打分，要做到公平公正、客观、不加入个人感情色彩，禁止打感情牌，做老好人；
绩效工资与打分之间要进行匹配挂钩，体现多劳多得、公平公正的原则；
五、薪酬结构
行政、人事：固定工资+绩效+奖金+福利+分红（核心人员）；平路型（固定：绩效=6：4）
销售：固定工资+绩效+提成+管理奖+分红；上山型（固定：绩效=4：6）
技术部门：固定工资+绩效+新技术效益奖+提成+管理奖+分红；
项目经理：固定工资+绩效+项目提成+项目分红；项目可进行独立核算，独立考核（项目周期内）；
六、晋升通道
即职业生涯规划，企业每个部门都要有晋升通道，每个岗位晋升都有标准（业绩、行为、管理能力等），每个岗位都要有降级的标准，每月公布一次升降级名单，并通知财务与薪酬挂钩（人力资源负责通知），形成晋升体系手册；任何岗位均有公平公正的机会可以晋升到董事或董事长；原则是看考核的数据结果及任贤为用的品行要求；
七、培训体系
企业必须建立自己的培训部或商学院甚至企业大学，每年营业额的1~3个点或净利润的5~8个点做培训；
培训分为对内和对外：
1.对外培训是通过与专业的咨询公司合作，核心层每一两个月要出去学习一次，中高层每季度要出去学习一次，吸收新的血液、开阔眼界、升级思维，然后回来转训给全公司，转训时要制作PPT并有明确的主题；并且此学习要持续不断，把某一方面的知识学习透，并应用到极致，变成企业的组织能力，并形成竞争力；
注意：对外学习不能乱学，把一套知识学习透彻；
2.对内培训要形成培训的章程、培训的规则，定期对不同部门进行不同的培训，并有主题，有通关考试，通关之后发证书，变成晋升加薪的依据；
晋升标准
1.业绩数据达标
2.参加相关培训并通关考试达标
3.直接上级写推荐信
4.主动申请
晋升和薪酬、绩效称为三位一体的组织发动机，是企业的源动力，所以每家企业必须建立科学化的、行之有效的薪晋考三位一体的机制，并不断的优化改善，每年至少一次。
八、招聘体系
确定公司未来发展的战略规划，明晰企业用人编制；
招聘常态化，招聘无时无刻不在进行，整个社会一切优秀资源，通过内部“1+1增员”等激励模式，集中时间进行面试，每月进行一次信任培训，从企业文化、业务流程、岗位职责、薪酬、考核、未来发展空间等全方位培训；
用结构化招聘，用简历标杆，结构化面试人才测评表选出优秀匹配的人才进行培养；进行系统化培训，之后进入试用期，一般新人是七天、一个月、三个月、一年是离职高峰期，在这些日期之前要与新人进行沟通，确保人员稳定；
组成育兴公司学习小组：《学习改革小组》
1.成员（组长：董事长 成员：各部门负责人 人力资源负责组织）
2.奖惩资金池（具体金额沟通决定）
组长：5000~10000
成员：1000~2000
每次学习组织学习做得最好的人可以奖励500~1000不等 ；也可以奖励前三名
3.每次学习定量，以学习工具包为主，定时定量学习，做相关方案；
4.对不完成作业者，每次乐捐100~500不等，计入资金池；
5.建议每周做一次研讨会（有主题，人力资源部负责记录整理）
6.每月老师进行指导一次，但每次必须提前做好作业，提前梳理问题，用书面呈现；
7.必须有决心、相信、持续不断、学习改进、 完善自我、完善企业组织系统，最终形成育兴强大的组织能力，让系统能够良性的健康在企业运行，为企业带来未来更大发展的可能性；
解放老板，系统托管的三个层面：
解放老板的手和脚，即老板从具体繁杂的事务中，回归到战略层面，每个岗位负责好本部门、本岗位的事情，让老板有时间去整合资源、资金、防控、下一步战略思考；
解放老板的思考，即老板必须建立自己的智囊团，包含：组织、财务、战略、法务等专家，老板知道企业有什么问题找什么样的人去咨询，尤其是重大战略型问题；
解放老板的贪，即做事情有节奏，不是越大越好，在适当的时候做适当的事情，以自己的能力为核心，不做超出自己能力范围之外的事情，对金钱、美女等各种利益有把控；做事、做人有原则，有温度，不拿不义之财，不取不义之利，不做不义之事，保持自己的企业管理节奏，和财富正确的价值观。
△启动大会现场
会议最后，董事长做了重要指示：从今天开始，不论从技术方面、从经营管理方面等都要给公司员工、公司的分支机构，进行分层次的、分时段的培训，使大家在各个方面都有所提高，为企业的发展贡献力量，也为企业的壮大创造条件。
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