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育兴公司企业组织系统升级启动大会

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9月16日下午,育兴全体家人齐聚总部会议室,共同见证、参与和学习了“育兴公司企业组织系统升级启动大会”。
△启动大会现场
△董事长靳鹏飞做大会动员并发言
启动大会伊始,董事长靳鹏飞做了大会动员并发言:人才加速培养、文化再造、企业系统升级。从15年开始,公司就对企业的组织系统、文化,也做过系统的整理。但,那是初级阶段,到现在已经五年了,企业组织系统升级势在必行。
 
一个企业如果要发展,必须有企业的使命、愿景和价值观。使命是什么,使命就是为什么要干,育兴的使命就是为社会责任、为做企业的目的、而且是企业员工由心而发。远景就是干什么,远景主要是要确定方向、确定规模、确定企业的人数、确定企业的高管、确定人员收入、确定实现目标和实现时间等。价值观主要是管事用制度来管事、管人用机制来管人、管思想用价值观管思想。一个好的企业必须有明确的使命、愿景和价值观。一个企业要想发展必须要有战略目标,要实现战略目标,必须有组织系统、有实现战略目标的战术。
 
      2015年,我曾经描述过公司的战略目标,当时定到的是2025年。公司1994年成立的,1994年到2005年这十年期间,公司属于无序竞争阶段,也属于创业期,走过了中国企业的第一个危险期(中国企业平均寿命3.99年)。
 
      从2006年到2016年,公司进入发展规范期,从无序管理到一般管理。这十年间公司出台了一系列规范性文件,主要是在技术管理方面和部分行政管理方面。这十年规范期,虽然走的不是很好,但规范了公司的很多行为,从原来的无序到现在有序。
 
      2017年到2025年,为公司的精细化管理期,管理期间要用十年时间用文化管理公司,使公司进入精细化管理阶段。2025年以后,需要用二十年、三十年的时间,进入用思想管理企业。三十年以后,等到实现中国的“两个一百年”目标之后,公司要进入用智慧管理公司的阶段。尤其在2017年到2025年这个时间阶段,公司一定要在战略、组织、战术;公司的企业文化、愿景、使命、价值观等要重新再造,使公司的整体战略目标适应现在形势发展需要。
 
      为了满足公司的整体发展战略,接下来我们要分步骤对公司工作分析系统、绩效考核系统、薪酬设计系统、干部培训系统等进行组织系统的升级,对企业文化和企业的发展战略进行再造,重新确定企业的发展战略目标,提升公司的整体组织系统、确定发展过程中的战术,使公司全体员工有明确的使命、愿景和价值观。从今天开始,“育兴公司企业组织系统升级”正式启动。 
△孙总讲解现场
 
      接下来,由来自长松股份郑州分公司孙总讲解了“企业组织系统升级”有关内容。总结如下:
 
育兴公司企业组织系统升级启动大会
——孙瑛璞先生
1、组织基因进化
2、组织系统是企业基础操作系统,是企业的根本竞争能力;
3、组织能力
4、企业良性运行的基础是建立在组织系统基础上的;
5、一个团体或一个团队超过3个人要独立做一个事情,就是一个组织,有组织就要有组织系统,这个组织才能良性运转;
6、企业是一个有机生命体,更是一个具有使命的组织;
 
一、企业文化
 
1.精神文化:企业愿景(企业梦想)、企业使命(为什么要实现这个梦想)、企业价值观(行为准则)、企业经营理念(对客户、对外)、企业管理理念(对员工、对内);(每一家企业的文化都是不一样的,不能照抄,本企业的文化是创始人以及创始团队经过多年奋斗产生的智慧结晶,要高层头脑风暴出自己企业的企业文化)
作业:高层头脑风暴确定企业文化价值观,用比较真实的方式进行风暴并总结出文字形成文件,上墙
2.行为文化:公司的制度、机制
3.形象文化:工装、环境、宣传册、网站、员工形象等对外和对内一切看得见的形象;
作业:讨论公司形象文化的升级
 
二、组织架构
 
个体户
公司部门制
公司中心制:有总监出现,完成了区域的第一次扩张,两到三年要升级组织架构;
事业部加分子公司制:有总裁出现64位人才布局图:一个BOSS,三个“O”(CEO、CTO、COO),50个分公司,10个事业部;
集团化:打通产业链
控股集团
 
三、岗位职责
 
岗位价值评估——海氏法(参照学习工具包)
岗位工作分析——《岗位工作分析表》,
制作方法:每一个岗位本人要拿空表写一遍,然后提交直接上级审核修改一遍,确定无误后,提交人力资源审核,审核无误后培训给各个部门;
写工作具体内容的原则:1.可量化 2.清晰化 3.数据化 4.目标化                      
四、绩效考核
 
对工作指标的检验,核心目的是纠正和改善员工的行为方向和工作效率的;
基层员工1~4个指标,中层员工考核4~7个指标,高层员工7~11个,核心层10~14个指标;
绩效考核分为任务绩效和行为绩效;
原则:要什么考核什么,担心什么考核什么;
绩效考核流程:
准备好绩效考核表所选定的指标
找到直接下属进行绩效面谈
接受绩效者确定并接受考核
绩效辅导,每月或每周和被考核者进行沟通,辅导他使之工作完成的更好;
进行绩效打分,要做到公平公正、客观、不加入个人感情色彩,禁止打感情牌,做老好人;
绩效工资与打分之间要进行匹配挂钩,体现多劳多得、公平公正的原则;
 
五、薪酬结构
 
行政、人事:固定工资+绩效+奖金+福利+分红(核心人员);平路型(固定:绩效=6:4)
销售:固定工资+绩效+提成+管理奖+分红;上山型(固定:绩效=4:6)
技术部门:固定工资+绩效+新技术效益奖+提成+管理奖+分红;
项目经理:固定工资+绩效+项目提成+项目分红;项目可进行独立核算,独立考核(项目周期内);
 
六、晋升通道
 
即职业生涯规划,企业每个部门都要有晋升通道,每个岗位晋升都有标准(业绩、行为、管理能力等),每个岗位都要有降级的标准,每月公布一次升降级名单,并通知财务与薪酬挂钩(人力资源负责通知),形成晋升体系手册;任何岗位均有公平公正的机会可以晋升到董事或董事长;原则是看考核的数据结果及任贤为用的品行要求;
 
七、培训体系
 
企业必须建立自己的培训部或商学院甚至企业大学,每年营业额的1~3个点或净利润的5~8个点做培训;
培训分为对内和对外:
1.对外培训是通过与专业的咨询公司合作,核心层每一两个月要出去学习一次,中高层每季度要出去学习一次,吸收新的血液、开阔眼界、升级思维,然后回来转训给全公司,转训时要制作PPT并有明确的主题;并且此学习要持续不断,把某一方面的知识学习透,并应用到极致,变成企业的组织能力,并形成竞争力;
注意:对外学习不能乱学,把一套知识学习透彻;
2.对内培训要形成培训的章程、培训的规则,定期对不同部门进行不同的培训,并有主题,有通关考试,通关之后发证书,变成晋升加薪的依据;
晋升标准
1.业绩数据达标
2.参加相关培训并通关考试达标
3.直接上级写推荐信
4.主动申请
晋升和薪酬、绩效称为三位一体的组织发动机,是企业的源动力,所以每家企业必须建立科学化的、行之有效的薪晋考三位一体的机制,并不断的优化改善,每年至少一次。
 
八、招聘体系
 
确定公司未来发展的战略规划,明晰企业用人编制;
招聘常态化,招聘无时无刻不在进行,整个社会一切优秀资源,通过内部“1+1增员”等激励模式,集中时间进行面试,每月进行一次信任培训,从企业文化、业务流程、岗位职责、薪酬、考核、未来发展空间等全方位培训;
用结构化招聘,用简历标杆,结构化面试人才测评表选出优秀匹配的人才进行培养;进行系统化培训,之后进入试用期,一般新人是七天、一个月、三个月、一年是离职高峰期,在这些日期之前要与新人进行沟通,确保人员稳定;
组成育兴公司学习小组:《学习改革小组》
1.成员(组长:董事长  成员:各部门负责人  人力资源负责组织)
2.奖惩资金池(具体金额沟通决定)
组长:5000~10000
成员:1000~2000
每次学习组织学习做得最好的人可以奖励500~1000不等 ;也可以奖励前三名
3.每次学习定量,以学习工具包为主,定时定量学习,做相关方案;
4.对不完成作业者,每次乐捐100~500不等,计入资金池;
5.建议每周做一次研讨会(有主题,人力资源部负责记录整理)
6.每月老师进行指导一次,但每次必须提前做好作业,提前梳理问题,用书面呈现;
7.必须有决心、相信、持续不断、学习改进、 完善自我、完善企业组织系统,最终形成育兴强大的组织能力,让系统能够良性的健康在企业运行,为企业带来未来更大发展的可能性;
 
解放老板,系统托管的三个层面:
解放老板的手和脚,即老板从具体繁杂的事务中,回归到战略层面,每个岗位负责好本部门、本岗位的事情,让老板有时间去整合资源、资金、防控、下一步战略思考;
解放老板的思考,即老板必须建立自己的智囊团,包含:组织、财务、战略、法务等专家,老板知道企业有什么问题找什么样的人去咨询,尤其是重大战略型问题;
解放老板的贪,即做事情有节奏,不是越大越好,在适当的时候做适当的事情,以自己的能力为核心,不做超出自己能力范围之外的事情,对金钱、美女等各种利益有把控;做事、做人有原则,有温度,不拿不义之财,不取不义之利,不做不义之事,保持自己的企业管理节奏,和财富正确的价值观。
△启动大会现场
 
会议最后,董事长做了重要指示:从今天开始,不论从技术方面、从经营管理方面等都要给公司员工、公司的分支机构,进行分层次的、分时段的培训,使大家在各个方面都有所提高,为企业的发展贡献力量,也为企业的壮大创造条件。
 

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